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Optimizar los precios para incrementar la rentabilidad – ¿Realmente esto funciona?

La clientela de los servicios bancarios continua con expectativas por consumir productos financieros a un coste mas bajo. Esto se debe a que en términos abosolutos, los bancos tanto españoles como iberoamericanos continuan teniendo precios altos comparado a sus contrapartes extranjeras.


Si bien algunas instituciones financieras en varias de estas regiones se han visto favorecidas por la falta de una competitividad de sus participantes, claramente estamos ante la subida inminente de tasas de interés, y "mas temprano que tarde", ya vemos como la incursión de nuevos participanes en la banca está desplegando modelos de negocio con la promesa de ser 10x mas efectivos.

En algunas categorías de servicios financieros no es raro ver diferencias de precios de hasta del 50%. Por esto, incluso hasta los banqueros más experimentados, están encontrando dificultades para utilizar justificar un etorno económico, financiero y monetario más estable para justificar sus precios.


A mediano plazo, los bancos se verán obligados a reducir sus precios de lista, especialmente porque estos precios se han incrementado sistemática y continuamente en los últimos años, lo que seguirá ampliando la brecha de precios con la competencia no solo regionalmente, sino extrarregionalmente. Solo recordemos que los negocios digitales tienen estas capacidades extraregionales, donde muchos de sus esquemas regulatorios se desarrollan a un paso mas lento.


En los últimos años, los precios de los servicios financieros se han movido en una sola dirección, lo que significa que muchas instituciones financieras tienen poca experiencia con recortes de precios haciéndolo de manera rentable. Por lo tanto, vale la pena echar un vistazo a otras industrias para conocer ejemplos, y contestar preguntas como esta:


¿Cómo se pueden reducir los precios de lista sin afectar a la rentabilidad?


Un ejemplo reciente es en uno de mis clientes, que siendo una banca de consumo, esta practicamente relacionada al 100% en el sector turístico. En el verano pasado tomó la decisión de ofrecer una tarjeta con beneficios por temporada de $1,077 a $228 - teniendo una gran aceptación en los medios de comunicación, esta decisión tuvo todo tipo de comentarios, desde los más valientes hasta los más temerarios. Sin embargo, al final del verano se tuvo un resultado abrumadoramente positivo, no solo para WDW® Resort, sino para el banco que aumentó sus ingresos en un 30% de 22.8 millones a 29.7 millones de dólares y un incremento de 150,000 suscriptores a XXXCard Visa. Los hoteles y restaurantes asociados a este producto financiero se beneficiaron de esta medida en un +15% de pernoctaciones.



WDW® Resort ofrece así un excelente ejemplo de cómo un recorte de precios puede aumentar significativamente los ingresos. Sin embargo, esto sólo funciona si el recorte de precio da lugar a un aumento desproporcionado en los volúmenes de ventas. En el ejemplo anterior, un recorte de precios medio estratégicamente lanzado y comercializado de alrededor del 13% llevó a una tasa de utilización 50% más alta (aunque el costo del boleto de temporada se redujo en un 80%, sólo una pequeña proporción de usuarios pagó originalmente este precio, lo que significa que la reducción media real del precio es mucho menor).

¿Se puede aplicar este ejemplo en el sector bancario?


¿Podría un banco aumentar volúmenes de las transacciones de valores en un 50% si bajaba los precios en un 15%?


¿O reducir los tipos de interés en un 15% aumentaría el volumen de las hipotecas en un 50%?


Numerosos proyectos de fijación de precios en bancos, estudios de mercado, y experimentos de precios nos han demostrado que los precios en el sector bancario no son tan elásticos. Además, la mayoría de los bancos no disfrutan de una posición de mercado única como WDW® Resort. Por lo tanto, si una institución gana una cuota de mercado significativa, los competidores bajarán sus precios muy rápidamente en respuesta. Si esto sucede, el recorte de precios no aumentará los ingresos de la industria, sino que conducirá a una guerra de precios. Por lo tanto, los recortes indiscriminados de precios están fuera de cuestión: se requiere un enfoque más innovador.


Entonces, ¿Qué medidas podrían ser eficaces en el sector bancario?

  • Optimización de precios de cartera: Aquí la industria automotriz ofrece un ejemplo prometedor. Por ejemplo, Audi tiene una estrategia probada para aumentar los ingresos mediante la disminución de los precios: reduce los precios de los modelos premium de clase A6 y A8 manteniendo constantes los precios de A4. Esto reduce la diferencia de precio entre la clase A6/A8 y A4, lo que permite una estrategia de ventas adicionales que aumenta los ingresos medios por vehículo en todas las series y, por lo tanto, aumenta los ingresos generales. En el negocio de las inversiones, dado que los servicios autodirigidos, de asesoramiento y discrecionales ofrecen una estructura similar a la de los fabricantes de automóviles, los bancos podrían reducir sus precios para los mandatos consultivos y, en particular, los mandatos discrecionales. Esto ayudaría a aumentar las ventas de los clientes de la oferta autodirigida y tendría un efecto similar, es decir, un aumento de los ingresos a pesar de una disminución de los precios. Esta estrategia funcionaría particularmente bien para los bancos que todavía tienen una proporción significativa de sus clientes en este espacio "no administrado". Si siguen este enfoque, creemos que los bancos deberían considerar la posibilidad de reposicionar su oferta discrecional a nivel de entrada a un precio inferior a sus mandatos consultivos. Los bancos podrían entonces asesorar a los clientes de manera más rentable, ya que los "costes de producción" de los mandatos discrecionales son mucho más bajos que los de los mandatos consultivos. Los clientes se beneficiarían de precios más atractivos y, por lo tanto, de un mejor rendimiento, lo que podría reducir significativamente la barrera de entrada.

  • Reducción de descuentos: En la banca privada, es común que algunos clientes paguen el precio de lista mientras que otros se benefician de tarifas con descuento. Curiosamente, esta discrepancia significa que, si un banco redujera su precio de lista en un 10%, sólo tendría que compensar una disminución de ingresos de entre el 4% y el 6%. ¿por qué? - Porque los clientes que ya pagan menos del 90% del precio de lista no se beneficiarían del recorte de precio; clientes que pagan entre el 90% y el 100% se beneficiarían de él; y sólo los clientes que realmente pagan el precio de lista actual recibirían la reducción completa del 10%. Por lo tanto, los bancos podrían compensar completamente el precio de lista más bajo ofreciendo descuentos menos generosos. En este caso, el equilibrio entre el alcance de la reducción de los precios de lista y el cambio de concesiones (con ingresos constantes) dependería en gran medida de la estructura de descuento de la institución dada.

La implementación de una gestión de descuentos más estricta y sofisticada se está convirtiendo en un enfoque de la industria cada vez más común. Los beneficios están disminuyendo en la banca privada y los bancos requieren de unos ingresos mínimos de 15.000 a 20.000 dólares y de la tarifa por cliente para que la relación sea rentable. Como resultado, muchas instituciones ya no ofrecen descuentos para clientes por debajo de un umbral determinado, como 2 millones de dólares. Clientes aún más ricos con activos de entre 2 y 5 millones de dólares se encuentran con restricciones más estrictas. Si los bancos deciden ajustar su gestión de descuentos, es importante que sean cautelosos pero específicos: reglas claras, un calendario claro y una formación exhaustiva para los asesores de clientes sobre cómo negociar precios son esenciales para que la estrategia tenga éxito.

  • Diferenciación entre clientes nuevos y existentes: En la industria de las telecomunicaciones, un recorte de precios suele implicar la introducción de nuevas tarifas: los nuevos clientes se benefician de nuevos precios mientras que los clientes existentes no se migran activamente. Para que esto funcione, los nuevos productos deben diferir de los existentes. Los bancos privados podrían aplicar esta estrategia para nuevas soluciones digitales para servicios discrecionales, como lo hicieron recientemente dos bancos en ña Unión Europea.

Creemos que los precios de la lista en la industria bancaria española e iberoamericana han alcanzado su punto máximo. Será cada vez más difícil aumentar los ingresos simplemente aumentando los precios, ya que cualquier beneficio de estos aumentos se está neutralizando cada vez más por más y más mayores descuentos. Por lo que anticipamos una clara tendencia hacia la reducción de los precios de lista en los próximos años. Para evitar que esto afecte a los ingresos, los bancos deben considerar sus precios en el contexto de oportunidades de venta al alza y ventas cruzadas en lugar de aisladas. En otras palabras, los días de gestión tradicional de precios han terminado. La clave del éxito reside en una estrategia holística de gestión de ventas e ingresos. Los bancos que ya han implementado este enfoque han aumentado sus ingresos en un 20% –40% en cinco años– fondos que luego pueden ir de alguna manera hacia la compensación de la reducción de los precios de lista.


¿Es posible contar con una mayor visibilidad de los productos financieros para mejorar sus precios y rentabilidad?



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Autor:

Pedro San Martin, CPA, MBA, is Strategic Finance & Analytics Principal at MyABCM USA / BDO Innovation Lab. He's a member of the Institute of Management Accountants-Spain Chapter.

Puede ser contactado en psanmartin@myabcm.us






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